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당신은 생각보다 괜찮은 리더다

  • 관리자(info@learning-crew.com)
  • 22.07.10
  • view.639

훌륭한 리더는 구성원들에게 자신감을 넣어주고, 영감을 불러일으키며, 서로다른 구성원들을 하나의 팀으로 만들어 나갈 수 있다. '그거 꼭 내 얘기 같은데?' 이런 생각이 든다면 잘 된 일이다. 하지만, 그렇지 않다고 해서 너무 실망할 필요는 없다. 리더로서는 약점이라고 생각되는 행동들이 실제로는 당신의 생각보다 더 설득력 있고, 영향력이 있는 행동일 수 있다. 모든 특성에는 동전의 양면이 있다. 우유부단하다는 평가는 사실 신중하다는 뜻일 수 있다. 만약 자신이 리더로서 약점이 있다고 생각했다면, 다음 예시들을 보면서 그것을 장점으로 전환하려는 새로운 관점을 가져보는 것은 어떨까? 

 


천천히 말하는 습관은 자신감이 떨어져 보인다?

영업사원들은 빨리 말하는 경향이 있다. 왜 그럴까? Personality and Social Psychology Bulletin에 발표된 연구에 따르면 사람들이 동의하지 않을 가능성이 있는 경우 더 빨리 말하는 것이 효과적이라고 한다. 하지만 듣는 사람들이 당신의 말에 동의할 것 같다면, 천천히 말하는 것이 더 효과적이다.1) 왜 그럴까? 사람들이 동의하지 않는 경향이 있는 경우에는 더 빨리 말함으로써 그들의 반론을 형성할 시간을 줄여주는 것이 좋다. 그래야 설득할 수 있는 가능성이 높아지는 것이다.


그러나 사람들이 당신의 말에 동의하려는 경향이 있을 때는 오히려 천천히 말함으로써 그들이 당신의 주장을 평가하고 스스로의 생각을 정리할 시간을 주는것이 더 효과적이다. 즉, 확증편향의 힘을 이용한다고 생각하면 된다. 천천히 말하는 것을 너무 두려워 할 필요가 없다. 이는 사람들이 당신에게 다가갈 수 있는 시간을 줄 수 있을 것이다. 


반론을 쉽게 인정하면 이리저리 휘둘려 보인다? 

그렇지 않다. 일리노이 대학의 다니엘 오키프 교수에 따르면, 한두 가지 반대되는 견해도 공유하는 것이 자신의 위치에 대한 이점만을 고수하는 것보다 더 설득력이 있다고 한다.2) 세상에 완벽한 아이디어는 없고, 듣는 사람들또한 이러한 사실을 모두 알고 있다. 당신이 설득하고자 하는 사람들은 오히려 당신이 논쟁의 반대편에서 이야기할때 더 설득될 가능성이 커지기도 한다. 잠재적으로 부정적인 면들을 자유롭게 공유하고, 그런 다음에 이러한 문제가 발생할 경우 최소화 하거나 극복할 방법을 설명해 보는 것이 났다. 당신이 설득하고자 하는 사람들은 당신이 그들이 주저하거나 동의하지 않을 정당한 이유가 있을 수 있다는 것을 인정할 때 확신을 가질 가능성이 더 크다. 오히려 약간의 취약함을 보이는 것은 더 큰 자신감의 표시처럼 보일 수 있다. 


때로는 '공포 정치'가 필요하다?

상대방에게 공포를 조장하여 설득하는 방법도 때로는 좋은 결과를 가져오기도 한다. 하지만 결과적으로는 긍정적인 결과에 대한 이야기를 강조하는 것이 더 설득력이 높다. 앞에서 언급한 다니엘 오키프 가 수행한 연구에 따르면 대부분의 사람들은 압박감을 느끼거나, 행동을 강요받는다는 느낌을 가질때 부정적으로 반응한다. '지금 시작하지 않으면 목표 달성을 이뤄낼 수 없습니다' 보다는 '판매 향상을 위해 함께 일합시다' 와 같이, 이득 프레임 메세지가 손실 프레임 메세지보다 훨씬 더 설득력이 있다는 것이다. 물론 효과적인 리더들은 솔직하고 정직하며, 때로는 거친 표현도 서스럼 없이 할 수 있어야 한다. 하지만 내가 설득하고 싶은 사람들을 피해야 할 곳 대신 더 나은 곳으로 데려가는 방법이 그들이 변화하도록 돕는 가장 좋은 방법일 것이다. 


기다리는 리더는 자신감이 없는 리더다?

리더십에 있어서 즉각성은 매우 중요하다. 우리가 알고 있는 위대한 지도자들은 항상 기다리지 않고 즉각 실행에 옮기는 경향이 있다. 최근 발표된 리더십 분기별 연구에 따르면 사람들은 일주기 리듬이 상대적으로 낮은 지점에 있을때 카리스마가 덜하고, 높은 지점에 있을때 훨씬 더 카리스마가 있는 경향이 있다고 한다. 즉, 아침형 인간은 이른 아침에 더 카리스마가 있는 경향이 있는 반면, 올빼미형 인간은 낮에 더 카리스마가 있는 경향이 있는 것이다. 사전에 녹화된 프레젠테이션 자료를 볼때 같은 발표자에 대하여 아침형 인간은 오전에 발표자가 더 카리스마가 있는 사람이라고 인식했고, 올빼미형 인간은 오후에 발표자가 더 카리스마 있다고 인식했다.


따라서 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하려면 그들의 일 주기 리듬을 고려하여 이야기 하는 것이 좋다. 대상자들이 가장 활기차고 열정적이라고 느끼는 시간을 적어도 오전/오후와 같은 넓은 관점에서 생각해보고 그들에게 적합한 시간에 맞춰서 이야기 하는 것이 보다 효과적이다. 모든 사람들에게 '지금'이 가장 좋은 시간이 아닐 수 있다는 것을 인지하고 전략적으로 접근하는 것이 필요하다.


리더는 실행자이기 보다는 지시하는 것이 더 효과적이다?

ournal of Business and Psychology에 발표된 2020년 연구에 따르면 대면 상황에서 구성원들은 기회가 주어졌을때 카리스마 있고 자신감 있는 외향적인 사람을 리더로 선택하는 경향을 보였다. 하지만 코로나로 인하여 팀의 상황도 변하였다. 비대면 팀의 경우 다른 유형의 사람을 리더로 선택하였는데, 그들은 계획을 잘 짜는 사람들이 리더에 더 적합하다고 생각하였다. 이러한 리더들은 업무의 우선순위를 잘 설정하고, 사람들이 지속적으로 업무를 할 수 있도록 도와주는 특징이 있다. 연구에 따르면 비대면 상황에서 리더십은 귀속적인 것에서 성취 중심으로 이동하고 있으며, 구성원들은 리더의 행동을 리더의 특성보다 더 가치있는 것으로 판단하고 있는 것으로 나타났다. 팀원들이 당신을 따르기를 바란다면, 일을 제대로 끝낼 수 있도록 실질적인 도움을 주어야 한다. 


실무를 잘하는 사람은 리더로 적합하지 못하다?

실무는 기본이다. Industrial and Labor Relations Review 에 발표된 연구에 따르면 구성원들은 리더들의 말보다 기술 전문성을 더 중요하게 여기는 것으로 나타났다. 구성원들은 말만하는 리더들 보다는 행동하는 실행자들을 리더로 선택하였는데, 연구자들에 따르면 업무에 유능한 상사들이 구성원들의 직업 만족도 수준에 큰 긍정적인 영향을 미친다. 즉 구성원들은 비즈니스의 핵심 활동에 대하여 깊은 전문 지식을 갖춘 사람이 그들을 이끌어 나갈때 더 만족감을 느끼게 되는 것이다.


쉽게 이야기해서 리더들이 직원들이 하는 일을 할 수 있는 능력이 있다면 그들은 직장에서 더 만족감을 느낄 수 있으며, 생산성도 높아지게 된다. 뿐만아니라 구성원들이 이직을 결심하기 보다는 머물 가능성이 더 높아지고, 당신을 존경하고 신뢰하게 만든다. 궁극적으로 구성원들이 당신의 말을 들을 가능성이 훨씬 더 높아지게 되는 것이다. 


요즘과 같은 위기와 변화의 시대에는 좋은 리더십의 정의도 계속 변화한다. 절대적으로 완벽한 리더는 없다. 각 상황에서 자신이 가진 능력을 적재적소에 발휘하는 리더만이 있을 뿐이다. 스스로 리더십에 대한 자질이 부족하다고 생각되는가? 나만이 가진 장점을 충분히 살린다면 구성원들에게 좋은 리더가 되는 것도 그리 어려운 일만은 아닐 것이다.


1) 'Celerity and Cajolery: Rapid Speech May Promote or Inhibit Persuasion through its Impact on Message Elaboration'

https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167291176009

2)  

*이 글은, 전문가의 시각에서 다음 아티클을 한국 독자에 적합하게 재구성하여 소개합니다.

'6 Red Flags That Actually Prove You're a Better Leader Than You Think, Backed by Science'

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2. 연결 "홈페이지"는 피연결 "홈페이지"가 독자적으로 제공하는 재화?용역에 의하여 이용자와 행하는 거래에 대해서 보증책임을 지지 않습니다.

제 17조 (저작권의 귀속 및 이용제한)

1. 회사가 작성한 저작물에 대한 저작권 및 기타 지적재산권은 회사에 귀속합니다.
2. 이용자는 서비스를 이용함으로써 얻은 정보를 회사의 사전승낙 없이 복제, 송신, 출판, 배포, 방송, 기타 방법에 의하여 영리목적으로 이용하거나 제 3자에게 이용하게 하여서는 안됩니다.

제 18조 (양도금지)

회원이 서비스의 이용권한, 기타 이용 계약상 지위를 타인에게 양도, 증여할 수 없으며, 이를 담보로 제공할 수 없습니다.

제 19조 (손해배상)

회사는 무료로 제공되는 서비스와 관련하여 이용자에게 어떠한 손해가 발생하더라도 동 손해가 회사의 중대한 과실에 의한 경우를 제외하고 이에 대하여 책임을 부여하지 아니합니다.

제 20조 (면책 / 배상)

1. 회사는 이용자가 서비스에 게재한 정보, 자료, 사실의 정확성, 신뢰성 등 그 내용에 관하여는 어떠한 책임을 부담하지 아니하고, 이용자는 자신의 책임아래 서비스를 이용하며, 서비스를 이용하여 게시 또는 전송한 자료 등에 관하여 손해가 발생하거나 자료의 취사선택, 기타 서비스 이용과 관련하여 어떠한 불이익이 발생하더라도 이에 대한 모든 책임은 이용자에게 있습니다.
2. 회사는 제 13조의 규정에 위반하여 이용자간 또는 이용자와 제 3자간에 서비스를 매개로 한 물품거래 등과 관련하여 어떠한 책임도 부담하지 아니하고, 이용자가 서비스의 이용과 관련하여 기대하는 이익에 관하여 책임을 부담하지 않습니다.
3. 이용자가 제 13조, 기타 이 약관의 규정을 위반함으로 인하여 회사가 이용자 또는 제 3자에 대하여 책임을 부담하게 되고, 이로써 회사에게 손해가 발생하게 되는 경우, 이 약관을 위반한 이용자는 회사에게 발생하는 모든 손해를 배상하여야 하며, 동 손해로부터 회사를 면책시켜야 합니다.

제 21조 (분쟁의 해결)

1. 회사와 이용자는 서비스와 관련하여 발생한 분쟁을 원만하게 해결하기 위하여 필요한 모든 노력을 하여야 합니다.
2. 제 1항의 규정에도 불구하고, 동 분쟁으로 인하여 소송이 제기될 경우 동 소송은 서울지방법원을 관할로 합니다.
3. 동 소송에는 대한민국 법을 적용합니다.

제 22조 (기타)

이 약관에 명시되지 아니한 사항의 처리를 위하여 이용자는 담당자에게 문의해주시면 됩니다.

부칙

이 약관은 2016년 06월 10일부터 시행합니다.
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